OKR: Zielmanagement am Beispiel von IW Medien

Das Thema Zielvereinbarung ist nicht neu. Die Neandertaler hatten die – vermutlich eher implizite – Zielvereinbarung, durch Jagd und Fortpflanzung ihr Überleben zu sichern. Laotse soll einst „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg“ gesagt haben. Im Hier und Jetzt des Geschäftslebens wiederum ist OKR in aller Munde – eine agile Methode zur Zielvereinbarung in Unternehmen.

Was hinter der Methode OKR steckt und wie sie funktioniert erklären wir im folgenden Beitrag.

Die Abkürzung OKR steht für Objectives and Key Results – ein agiles Framework zur Zielvereinbarung. OKR-Management als Methode zur Formulierung und Vereinbarung von Zielen ist in Deutschland stark im Kommen, seine Geschichte reicht jedoch bis ins Jahr 1971 zurück. Damals begann Intel-Mitgründer Andy Grove die Methode „Management by Objectives“ (MBO) in das Modell, das wir heute OKR nennen, weiterzuentwickeln. Heute nutzen viele große Unternehmen in den USA Objectives and Key Results, um ihre Ziele zu erreichen. Allen voran Google, Twitter, LinkedIn, Oracle – und nach wie vor auch Intel.

Die Objectives sind also die drei Ziele, mit denen sich eine Abteilung innerhalb eines OKR-Zyklus beschäftigt. Die Leitfragen beim Planning lauten daher „Was wollen wir innerhalb der nächsten vier Monate erreichen? Was ist uns als Team wichtig?“ Dabei ist es wesentlich, auf gewisse Merkmale eines Objectives zu achten.

• qualitativ
• inspirierend
• erreichbar
• abgeleitet aus Moals

So könnte ein Objective beispielsweise „Wir haben die Conversionrate  auf unserer Website erhöht.“ oder „Wir haben unser Business Development ausgebaut.“ lauten. Während Objectives sich mit der Frage „Was wollen wir gemeinsam erreichen?“ beschäftigen, geben Key Results Antwort auf die Frage „Wie kommen wir dahin?“. Key Results sind die Schritte, die jedes Team gehen muss, um seine Objectives zu erreichen.

Bei IW Medien gibt es fünf OKR-Master. Der Master hat im OKR-Modell eine zentrale Position und vereint fünf essenzielle Rollen in einer Person:

• Coach: Der OKR-Master unterstützt Teams dabei, ihre selbstgewählten Ziele im OKR-Prozess zu erreichen.
• Experte: Er verfügt über weitreichendes Wissen zum OKR-Modell und behält neueste Entwicklungen stets im Auge.
• Prozessverantwortlicher: Er kümmert sich um den Prozess, den festen Rahmen des Modells. Der Master organisiert daher auch die OKR-Termine.
• Facilitator: Er treibt OKR voran und hilft Teams bei der Planung ihrer Objectives und Key Results. Der Master bleibt inhaltlich stets neutral.
• Change Agent: Er ist Teil der Veränderungen (= Change) auf unterschiedlichen Ebenen, die die Organisation in die Wege leiten möchte. Er kümmert sich innerhalb des Change-Prozesses – den OKR anstößt – vor allem um die Initiierung und Durchführung der gewollten Veränderungen. Diese sind beispielsweise die Erhöhung der Mitarbeitermotivation oder die Schaffung einer angenehmeren Unternehmenskultur.

Inhaltlich greift der OKR-Master nicht ein – er soll  die Ziele und Schlüsselergebnisse, die sich die Abteilungen für einen Zyklus vornehmen, nicht bewerten. Seine Aufgabe liegt vielmehr darin, die Teams während des Plannings stets dafür zu sensibilisieren, dass die Key Results nicht nur ambitioniert, sondern gleichzeitig auch erreichbar sein müssen.

Stehen alle Objectives und Key Results fest, blicken alle Mitarbeiter wöchentlich im OKR-Weekly für 15 Minuten gemeinsam auf den Status quo der Ziele und Schlüsselergebnisse. Dadurch ist jedes Teammitglied immer auf dem aktuellen Stand, sieht, wo es noch Schritte zu gehen gilt und wo bereits Erfolge zu feiern sind.

Am Ende eines Zyklus – also nach vier Monaten – kommt das Team mit dem OKR-Master in den zwei Formaten Review und Retro zusammen, um auf den OKR-Zyklus zurückzuschauen und ihn gemeinsam abzuschließen. In der Review besprechen die Teilnehmer alle Ziele und die entsprechende Zielerreichung. Für jedes Objective widmet sich das Team folgenden Leitfragen:

• Zu wieviel Prozent haben wir das Ziel erreicht?
• Warum haben wir das Ziel so gut/nicht so gut erreicht?
• Wie kamen wir mit der Zielformulierung zurecht?
• War der inhaltliche Fokus richtig gesetzt?
• Was können wir im nächsten Zyklus verbessern?

Unsere Erfahrung mit OKR hat gezeigt, dass sich das Modell nicht nur für die globalen Player eignet. OKR hat auch in Deutschland schon in einer Vielzahl an Unternehmen Fuß gefasst, z. B. Zalando, Jameda oder Trivago. Aber auch für kleine und mittelständische Unternehmen eignet sich OKR. Denn gerade wenn die Ressourcen begrenzt sind, ist es wichtig, sie zielgerichtet und effizient einzusetzen.

Für uns ist klar: Objectives und Key Results einzuführen, war die richtige Entscheidung.

Im Folgenden erklären wir, welche konkreten Vorteile wir sehen und welche Erfahrungen IW Medien mit der Methode gemacht hat.

OKR bietet einen klar strukturierten Rahmen aus festen Zeiträumen und Vorgaben für den Zyklus. Planning und Weekly helfen, Ziele und Aufgaben zu strukturieren und vor allem zu priorisieren. So ermöglicht Objectives and Key Results ein systematisches Vorgehen. Im Gegensatz zu klassischen Zielvereinbarungsmodellen erinnern das OKR-Planning sowie das Weekly die Mitarbeiter regelmäßig an die gesteckten Ziele. Die gemeinsam erarbeiteten Key Results besprechen und diskutieren die Beteiligten jede Woche im Weekly. Dadurch schafft OKR ein besonderes Bewusstsein für die gemeinsamen Aufgaben.

Retrospektiven fördern zudem das Vertrauen der Teammitglieder untereinander, denn hier gilt die sogenannte Vegas-Regel. Diese besagt, dass alles im geschützten Raum bleibt und niemand vertrauliche Informationen nach außen trägt. Zusätzlich sorgt die oberste Direktive (eine Art Haltung, die das untenstehende Zitat von Norm Kerth beschreibt) dafür, dass niemand Schuldzuweisungen betreibt, sondern jeder jedem einen Vertrauensvorschuss zugesteht. So kann jeder offen seine Meinung und Ideen einbringen.

Die Objectives und Key Results aller Abteilungen werden für gewöhnlich mit dem ganzen Unternehmen geteilt, sodass jeder zu jedem Zeitpunkt nachvollziehen kann, welches Team an welchen Zielen arbeitet und wie weit es aktuell damit ist. OKR schafft damit eine Transparenz, die es in dieser Form in vielen Unternehmen bis dato nicht gab.  Eine simple und doch sehr effektive Methode, um sich als Abteilung verantwortlich für seine Ziele zu zeigen und offen zu legen, dass man in Richtung der Unternehmens-Moals und -Vision arbeitet – gemeinsam.

OKR ist hierarchiefrei. Das bedeutet, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern im OKR-Team nicht übergeordnet sind. Beim Planning und allen anderen Formaten zählen Stimme und Meinung eines Teammitglieds genauso viel wie die des Team- oder Abteilungsleiters. Diese besondere Konstellation erfordert zum einen, dass sich Führungskräfte zurücknehmen und auf das Wissen der Gruppe vertrauen. Zum anderen verlangt sie, dass das Team aktiv und mutig ist. OKR fördert durch den hierarchielosen Ansatz einen Austausch auf Augenhöhe zwischen allen Personen und ermöglicht, dass wirklich jeder Mitarbeiter etwas bewegen kann. Die Selbstbefähigung der Abteilungsmitglieder pusht nicht nur – sie fördert auch das Verantwortungsgefühl jedes Mitarbeiters für das Unternehmen. Wenn jeder seine Ideen einbringen kann und sich alle Mitglieder einer Abteilung auf Objectives und Key Results einlassen, trägt jeder einen Teil der Gesamtverantwortung und zum Unternehmenserfolg bei.

Wie bei allen agilen Frameworks und Methoden kann die Einführung zunächst auf Widerstände stoßen. Das ist eine Herausforderung, der sich jeder Master, Coach und jedes Unternehmen stellen muss, wenn moderne, agile Formate eingeführt werden sollen, um das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Hier gilt es, ein agiles Mindset bei jedem Einzelnen sowie eine agile Kultur im Gesamtunternehmen zu fördern. OKR ist ein gut geeignetes Tool, um Berührungsängste mit agilen Methoden abzubauen.

Die agile Methode OKR hat im Gegensatz zu klassischen Zielvereinbarungsmodellen den großen Vorteil, dass man nicht erst nach einem halben Jahr oder Jahr auf die Zielerreichung schaut – und im schlimmsten Fall bereits 12 Monate in eine völlig falsche Richtung gelaufen ist.  OKR ermöglicht schnelle Reaktionen. Objectives und Key Results lassen sich – wenn nötig – auch im laufenden Zyklus anpassen, wenn man merkt, dass Änderungen notwendig sind. Es geht auch nicht ausschließlich darum zu überprüfen, was alles erledigt wurde und wie viele Aufgaben eine Einzelperson abhaken konnte. Bei OKR steht stets im Mittelpunkt, welche relevanten Ziele die Mitarbeiter mit welchem Ergebnis erreicht haben.

Es mag ein mutiger Schritt sein, OKR einzuführen. Wir bei IW Medien haben ihn nicht bereut. Die vielen positiven Begleiterscheinungen und Benefits der Methode haben uns überzeugt. Sollten Sie Fragen zu Objectives and Key Results haben, kommen Sie gerne auf uns zu!